Yatırımı Harekete Geçiren Bir Ulusal Turizm Stratejisi Oluşturmak

Ulusal turizm master planlarının çoğu yazılır, tanıtılır ve ardından sessizce rafa kaldırılır; çünkü birer yatırım gerekçesi değil, vizyon belgesi gibi okunurlar. Özel sermayeyi gerçekten harekete geçiren bir strateji, bakanlığın olduğu kadar yatırımcının bakış açısından da kurgulanmalıdır: gerçek talep verilerine dayanmalı, yatırım yapılabilir bir proje portföyü hâlinde sıralanmalı ve bir bakan değişikliğinden sonra da ayakta kalabilecek bir yönetişimle desteklenmelidir.

Ulusal turizm master planlarının çoğu neden yatırımı harekete geçiremiyor?

Destinasyon otoritelerinin çoğundan turizm stratejilerini istediğinizde, hedeflerle dolu bir belge alırsınız: ziyaretçi hedefleri, marka konumlandırması, öncelikli bölgelerin listesi. Ancak bir yatırımcının karar alabilmek için gerçekten ihtiyaç duyduğu unsurlar bu belgelerde zayıf kalır: segmente göre talep, arazi ve ruhsat durumu, rakip destinasyonlarla karşılaştırmalı getiriler ve onay süreçlerine dair güvenilir bir yol. Plan yanlış değildir, ancak beyan ettiği amaç için eksiktir. Sermaye çekmeyi amaçlayan bir belge, iletişim dilinin iddialılığıyla değil, yatırımcının kanıt standartlarıyla hazırlanmalıdır.

İkinci yaygın hata, genel geçer konumlandırmadır. Kendilerini bölgedeki her rakiple aynı ifadelerle (“keşfedilmemiş potansiyel”, “… kapısı”, “zengin miras”) tanımlayan destinasyonlar, yatırımcıya bir pazarı diğerine tercih etmesi için hiçbir neden sunmaz. Sermayeyi harekete geçiren konumlandırma somuttur: hangi kaynak pazarlardan gelen hangi ziyaretçi segmentleri mevcut bölgesel arz tarafından yeterince karşılanmıyor ve bu destinasyon neden onlara hizmet vermek için yapısal olarak en uygun konumda?

Talep tahmini ve destinasyon konumlandırması: kanıt temelini oluşturmak

Güvenilir bir ulusal turizm stratejisi, tek bir harmanlanmış varış tahmininden değil, segment ve kaynak pazara göre ayrıştırılmış talep verilerinden yola çıkar. Bu; eğlence, iş ve MICE (toplantı, teşvik, kongre ve fuar), kültür, macera ve transit ziyaretçi segmentleri için ayrı ayrı tahminler oluşturmak ve her birini kendi büyüme etkenlerine bağlamak anlamına gelir: hava bağlantısı, vize rejimi, rakip destinasyonların arzı, döviz kuru ve maliyet konumu.

• Kaynak pazar analizi: mevcut ve planlanan hava bağlantıları göz önüne alındığında hangi ülkelere ve yolcu segmentlerine yapısal olarak ulaşılabileceği
• Rekabetçi kıyaslama: benzer destinasyonların hangi fiyat seviyesinde, hangi doluluk ve getiri performansıyla ne sunduğu
• Varlık envanteri: destinasyonun doğal, kültürel ve tarihî varlıklarından hangilerinin bölgede yaygın olanlara kıyasla gerçekten ayırt edici olduğu
• Kısıt haritalaması: talep ne olursa olsun büyümeyi sınırlayacak hava kapasitesi, vize engelleri, iş gücü erişilebilirliği ve altyapı eksiklikleri

Konumlandırma bu kanıtlardan önce değil, onlardan sonra gelir. Örneğin güçlü tarihî varlıklara sahip olmakla birlikte eğlence amaçlı kaynak pazarlara hava bağlantısı zayıf olan bir destinasyon, başlangıçta uzun mesafeli tatil talebinden çok bölgesel kısa tatil ve MICE talebine yönelik konumlanmaya daha uygun olabilir. Bu sonuca marka brifingi değil, kanıtlar yön vermelidir.

Ürün geliştirme: arazi ve miras varlıklarını yatırım yapılabilir bir proje portföyüne dönüştürmek

Talep verileri ve konumlandırma, ancak gerçek ve yatırım yapılabilir bir proje portföyüne dönüştürüldüğünde devlet için yararlı hâle gelir: belirli alanlar, belirli ürün türleri ve gerçekçi teslim takvimlerine göre sıralanmış projeler. Bu, alan düzeyinde ürün-pazar uyumu kararları gerektirir: hangi konumlar tatil köyü formatındaki ürünlere, hangileri kentsel ve MICE konaklamasına, hangileri ise kitlesel pazara yönelik bir tatil köyü markasının uymayacağı miras odaklı butik ürünlere uygundur?

Sıralama, seçim kadar önemlidir. Özel yatırımı harekete geçirmeyi başaran destinasyonlar, tüm proje portföyünü aynı anda piyasaya sürüp pazardan hepsini birden emmesini beklemek yerine, genellikle pazarı kanıtlamak ve sonraki özel yatırımcılar için destinasyonun riskini azaltmak üzere tasarlanmış, devlet destekli ya da devlet tarafından mümkün kılınan bir veya iki amiral proje belirler. Bir destinasyon stratejisinin aynı zamanda gurbetçi veya uluslararası alıcı kitlesine yönelik konut ve ikinci konut ürünlerini de desteklemesi bekleniyorsa (turizm ile markalı konut projelerinin bir arada geliştirildiği yerlerde giderek yaygınlaşan bir durum), bu talep segmenti kendi koşullarında değerlendirilmelidir; çünkü bu alıcıların davranışı kısa süreli tatil talebinden anlamlı ölçüde farklıdır.

Yatırım çekme: yalnızca niyete göre değil, sermayeye göre yapılandırmak

Bir alan listesi, yatırım yapılabilir bir proje portföyüyle aynı şey değildir. Yatırım çekmek, altta yatan ticari ve hukuki yapının yatırımcıya yaklaşılmadan önce çözülmüş olmasını gerektirir; bunun sonradan her işlemde ayrı ayrı müzakere edilmesi yavaş ve tutarsızdır ve program genelinde yatırımcı güvenini aşındırır.

• Yabancı veya kurumsal yatırıma uygun şekilde yapılandırılmış arazi erişimi ve mülkiyet düzeni: yargı alanına bağlı olarak uzun süreli kiralama çerçeveleri, tam mülkiyet bölgeleri veya imtiyaz modelleri
• Genel kapsamlı değil, hedefli ve süreli teşvik tasarımı; böylece zaten gelecek olan talebi sübvanse etmek yerine stratejinin gerçekten ihtiyaç duyduğu segmentleri çeker
• Yatırımcıya hazır alan paketleri: tapu durumu, altyapı, izin verilen kullanım ve öngörülen getiriler, kurumsal bir yatırımcının yatırım komitesinin aylar süren ek inceleme gerektirmeden karar alabileceği bir standartta hazırlanır
• Özel sermaye büyük ölçekte taahhütte bulunmadan önce pazarın bir güvenilirlik sinyaline ihtiyaç duyduğu durumlarda kalkınma finansmanı kuruluşları, devletin ortak yatırımı veya çapa işletmeciler için tanımlanmış bir rol

Çalışan konutları, turizm yatırımı çekmede sıklıkla hafife alınan bir kısıttır. Büyük bir konaklama inşaat programı, inşaat ve işletme personeli için uygun fiyatlı uzun süreli konaklamaya yönelik paralel bir talep yaratır; bu talep karşılanmazsa uygulamada bir darboğaza dönüşür. Bir dipnot olarak değil, açıkça planlanmalıdır.

Yönetişim ve izleme: planı yazmak işin kolay kısmıdır

Hayata geçirilmiş yatırıma dönüşemeyen ulusal turizm stratejilerinin çoğu analiz aşamasında değil, uygulamada başarısız olur; çünkü plan yayımlandıktan sonra hiçbir kurum onu sahiplenmez. Yatırımı harekete geçirmek üzere gerçekten tasarlanmış bir strateji, kendi yönetişimini en baştan tanımlar:

• Tek bir bakanlık döneminin ötesinde de geçerliliğini koruyan bir yetki ve bütçeye sahip bir uygulama birimi
• Özel sektörle tanımlanmış bir arayüz (bir yatırım konseyi veya muadili); böylece yatırımcılar birden fazla bakanlıkla ayrı ayrı uğraşmak yerine tek ve tutarlı bir muhatapla çalışır
• Yalnızca ziyaretçi sayısı manşetlerine değil, yatırım ve uygulama kilometre taşlarına bağlı izleme göstergeleri; böylece beklentinin altında kalan performans, düzeltilebilecek kadar erken fark edilir
• Stratejiyi siyasi olarak hesap verebilir kılan ve proje portföyünü zaman içinde yatırım camiasının gözü önünde tutan düzenli bir kamuoyu raporlama takvimi

Finanse edilebilir bir ulusal turizm stratejisi neye benzer?

Turizm stratejisini hayata geçirilmiş özel yatırıma dönüştüren destinasyonlar, stratejiyi en baştan bir yatırım ürünü olarak ele alır: kanıta dayalı talep tahmini, gerçek bir rekabet iddiası oluşturacak kadar somut bir konumlandırma, sıralanmış ve yatırımcıya hazır bir proje portföyü, yatırımcı görüşmelerinden önce çözülmüş bir yapılandırma ve planın başlatıldığı siyasi dönemden daha uzun ömürlü olacak şekilde kurulmuş bir yönetişim.

Hükümetiniz veya kurumunuz ulusal ya da destinasyon düzeyinde bir turizm stratejisi geliştiriyor, güncelliyor veya tıkanmış bir stratejiyi yeniden harekete geçirmeye çalışıyorsa, Dubai ve Kahire ekiplerimiz kamu stratejisi ile özel sermaye arasındaki tam da bu geçiş noktasında hükümetler ve kurumsal yatırımcılarla doğrudan çalışır. Programınızın mevcut durumunu görüşmek için bizimle iletişime geçin.