En national turismestrategi, der mobiliserer investeringer

De fleste nationale masterplaner for turisme bliver skrevet, lanceret og derefter stille og roligt lagt i skuffen, fordi de læses som visionsdokumenter frem for investeringscases. En strategi, der reelt mobiliserer privat kapital, skal bygges lige så meget fra investorens side af bordet som fra ministeriets — funderet i reel evidens for efterspørgslen, struktureret i en investerbar projektpipeline og understøttet af en styring, der overlever et ministerskifte.

Hvorfor de fleste nationale masterplaner for turisme ikke mobiliserer investeringer

Bed de fleste destinationsmyndigheder om deres turismestrategi, og I får et dokument fyldt med ambitioner — mål for antal besøgende, brandpositionering, en liste over prioriterede zoner — men med få af de elementer, en investor faktisk har brug for til at træffe en beslutning: efterspørgsel fordelt på segmenter, status for jord og tilladelser, sammenlignelige afkast i forhold til konkurrerende destinationer og en troværdig vej til godkendelser. Planen er ikke så meget forkert som ufuldstændig i forhold til sit erklærede formål. Et dokument, der skal tiltrække kapital, skal bygges efter investorernes krav til evidens, ikke efter kommunikationens krav til ambition.

Den anden typiske fejl er generisk positionering. Destinationer, der beskriver sig selv med det samme sprog som alle regionale konkurrenter — uudnyttet potentiale, porten til, rig kulturarv — giver ikke en investor nogen grund til at vælge ét marked frem for et andet. Positionering, der mobiliserer kapital, er konkret: Hvilke segmenter af besøgende fra hvilke kildemarkeder er underforsynede af det nuværende regionale udbud, og hvorfor er netop denne destination strukturelt bedst placeret til at betjene dem?

Efterspørgselsprognoser og destinationspositionering: opbygning af evidensgrundlaget

En troværdig national turismestrategi starter med evidens for efterspørgslen fordelt på segment og kildemarked — ikke én samlet prognose for ankomster. Det betyder, at der skal udarbejdes separate prognoser for ferie-, erhvervs- og MICE-, kultur-, eventyr- og transitrejsende, hver knyttet til sine egne vækstdrivere: flyforbindelser, visumregler, udbuddet i konkurrerende destinationer samt valuta- og omkostningsniveau.

• Analyse af kildemarkeder: hvilke lande og rejsesegmenter der strukturelt kan nås med de nuværende og planlagte flyforbindelser
• Konkurrencebenchmarking: hvad sammenlignelige destinationer tilbyder, til hvilket prisniveau og med hvilken belægning og indtjening
• Gennemgang af aktiver: hvilke af destinationens natur-, kultur- og kulturarvsaktiver der reelt er differentierende, og hvilke der er almindelige i regionen
• Kortlægning af begrænsninger: flykapacitet, visumbarrierer, adgang til arbejdskraft og infrastrukturmangler, der vil begrænse væksten uanset efterspørgslen

Positioneringen følger af denne evidens — den går ikke forud for den. En destination med stærke kulturarvsaktiver, men svage flyforbindelser til feriemarkederne, kan eksempelvis i første omgang være bedre positioneret over for regionale korte ophold og MICE-efterspørgsel end over for langdistanceferierejsende — en konklusion, som evidensen og ikke brandoplægget bør drive.

Produktudvikling: fra jord og kulturarv til en investerbar projektpipeline

Evidens for efterspørgslen og positionering bliver først nyttige for staten, når de omsættes til en reel investerbar projektpipeline — konkrete grunde med konkrete produkttyper, indfaset efter realistiske tidsplaner for gennemførelsen. Det kræver beslutninger om produkt-marked-match på grundniveau: hvilke placeringer der egner sig til ferieresorts, hvilke til byhoteller og MICE, og hvilke til kulturarvsbaserede boutiqueprodukter, som et resortbrand til massemarkedet ikke ville passe til.

Rækkefølgen er lige så vigtig som udvælgelsen. Destinationer, der får succes med at mobilisere private investeringer, udpeger typisk et eller to flagskibsprojekter — statsstøttede eller statsfaciliterede — der skal bevise markedet og mindske risikoen ved destinationen for de private aktører, der følger efter, i stedet for at frigive hele pipelinen på én gang og bede markedet om at optage den samtidig. Hvor en destinationsstrategi også forventes at understøtte bolig- og fritidsboligprodukter til en diaspora eller internationale købere — stadig mere almindeligt, hvor turisme og brandede boligprojekter kombineres — bør dette efterspørgselssegment vurderes for sig, fordi købernes adfærd adskiller sig markant fra efterspørgslen efter korte ferieophold.

Tiltrækning af investeringer: strukturering for kapital, ikke kun for hensigter

En pipeline af grunde er ikke det samme som en investerbar pipeline. Tiltrækning af investeringer kræver, at den underliggende kommercielle og juridiske struktur er på plads, før en investor kontaktes — ikke forhandlet aftale for aftale bagefter, hvilket er langsomt, inkonsekvent og udhuler investorernes tillid til hele programmet.

• Adgang til jord og ejendomsret struktureret til udenlandske eller institutionelle investeringer — lejerammer, zoner med fuld ejendomsret eller koncessionsmodeller afhængigt af jurisdiktion
• Incitamenter, der er målrettede og tidsbegrænsede frem for generelle, så de tiltrækker de segmenter, strategien faktisk har brug for, i stedet for at subsidiere efterspørgsel, der alligevel ville være kommet
• Investorklare grundpakker: status for ejendomsret, forsyning, tilladt anvendelse og vejledende afkast forberedt til en standard, som en institutionel investors investeringskomité kan handle på uden måneders yderligere due diligence
• En klart defineret rolle for udviklingsfinansieringsinstitutioner, statslig medinvestering eller ankeroperatører, hvor markedet har brug for et troværdighedssignal, før privat kapital vil binde sig i stor skala

Boliger til medarbejdere er en ofte undervurderet begrænsning i tiltrækningen af turismeinvesteringer — et stort hotelbyggeprogram skaber en parallel efterspørgsel efter overkommelige langtidsboliger til bygge- og driftspersonale, som bliver en flaskehals for gennemførelsen, hvis den ikke håndteres. Den bør planlægges eksplicit og ikke behandles som en fodnote.

Styring og opfølgning: planen er den lette del

Størstedelen af de nationale turismestrategier, der ikke omsættes til gennemførte investeringer, fejler ikke i analysefasen — de fejler i implementeringen, fordi ingen institution ejer planen, når den først er offentliggjort. En strategi, der reelt er designet til at mobilisere investeringer, fastlægger sin egen styring fra starten:

• En gennemførelsesenhed med et mandat og et budget, der rækker ud over en enkelt ministerperiode
• En klart defineret grænseflade til den private sektor — et investeringsråd eller tilsvarende — så investorerne har ét konsekvent kontaktpunkt i stedet for at skulle navigere mellem flere ministerier hver for sig
• Opfølgningsindikatorer knyttet til milepæle for investering og gennemførelse — ikke kun til overskrifter om antal ankomster — så svage resultater bliver synlige tidligt nok til at kunne rettes op
• En fast rytme for offentlig rapportering, der holder strategien politisk ansvarlig og holder pipelinen synlig for investorerne over tid

Sådan ser en finansierbar national turismestrategi ud

De destinationer, der omsætter en turismestrategi til gennemførte private investeringer, behandler strategien som et investeringsprodukt fra starten — evidensbaserede efterspørgselsprognoser, en positionering, der er konkret nok til at være et reelt konkurrenceudsagn, en indfaset og investorklar pipeline, strukturering, der er på plads før investordialogen, og en styring, der er bygget til at overleve den politiske cyklus, planen blev lanceret i.

Hvis jeres regering eller myndighed er ved at udvikle, opdatere eller forsøger at få gang i en national turismestrategi eller en strategi for en destination, arbejder vores teams i Dubai og Kairo direkte med regeringer og institutionelle investorer om netop denne overgang fra offentlig strategi til privat kapital. Kontakt os for at drøfte, hvor jeres program står i dag.