Национальная стратегия развития туризма, которая привлекает инвестиции

Большинство национальных мастер-планов развития туризма разрабатываются, презентуются, а затем незаметно откладываются на полку, поскольку читаются как документы о видении, а не как инвестиционные обоснования. Стратегия, действительно привлекающая частный капитал, должна строиться с позиции инвестора в той же мере, что и с позиции министерства: опираться на реальные данные о спросе, быть выстроена в последовательный инвестиционный портфель проектов и подкреплена системой управления, которая переживёт смену министра.

Почему большинство национальных мастер-планов развития туризма не привлекают инвестиции

Попросите большинство органов управления туризмом показать их стратегию — и Вы получите документ, насыщенный амбициями (целевые показатели турпотока, позиционирование бренда, перечень приоритетных зон), но скупой на то, что действительно нужно инвестору для принятия решения: спрос в разрезе сегментов, статус земли и разрешений, сравнительная доходность относительно конкурирующих направлений и реалистичный путь к согласованиям. Такой план не столько ошибочен, сколько неполон для заявленной цели. Документ, призванный привлечь капитал, должен отвечать инвесторским стандартам доказательности, а не коммуникационным стандартам амбициозности.

Вторая типичная ошибка — шаблонное позиционирование. Туристические направления, описывающие себя теми же словами, что и все региональные конкуренты («нераскрытый потенциал», «ворота в…», «богатое наследие»), не дают инвестору ни одной причины выбрать именно этот рынок. Позиционирование, привлекающее капитал, конкретно: какие сегменты туристов и из каких рынков-источников недостаточно обеспечены текущим региональным предложением и почему именно это направление структурно лучше всех подготовлено к их обслуживанию.

Прогнозирование спроса и позиционирование дестинации: формирование доказательной базы

Убедительная национальная стратегия развития туризма начинается с данных о спросе в разрезе сегментов и рынков-источников, а не с единого усреднённого прогноза турпотока. Это означает отдельные прогнозы для сегментов досугового и делового туризма и MICE, культурного, приключенческого и транзитного туризма — каждый со своими драйверами роста: авиасообщением, визовым режимом, предложением конкурирующих направлений, валютным и ценовым позиционированием.

• Анализ рынков-источников: какие страны и сегменты путешественников структурно достижимы с учётом текущего и планируемого авиасообщения
• Конкурентный бенчмаркинг: что предлагают сопоставимые направления, по какой цене и с какими показателями загрузки и доходности
• Аудит активов: какие природные, культурные и исторические активы дестинации действительно уникальны, а какие типичны для региона
• Картирование ограничений: пропускная способность авиасообщения, визовые барьеры, доступность кадров и инфраструктурные пробелы, которые сдержат рост независимо от спроса

Позиционирование вытекает из этих данных, а не предшествует им. Например, направление с сильным историческим наследием, но слабым авиасообщением с ключевыми рынками досугового туризма, на начальном этапе может быть лучше позиционировано на региональный спрос на короткие поездки и MICE, чем на дальнемагистральный досуговый туризм, — и к такому выводу должны вести данные, а не бриф по бренду.

Разработка продукта: как превратить земельные ресурсы и объекты наследия в инвестиционный портфель проектов

Данные о спросе и позиционирование приносят пользу государству лишь тогда, когда они воплощены в реальный инвестиционный портфель — конкретные площадки с конкретными типами продукта, выстроенные в очерёдность с учётом реалистичных сроков реализации. Это требует решений о соответствии продукта рынку на уровне каждой площадки: какие локации подходят для курортного досугового продукта, какие — для городского и MICE-гостеприимства, а какие — для бутикового продукта на основе объектов наследия, где курортный бренд массового сегмента был бы неуместен.

Очерёдность важна не меньше, чем выбор. Туристические направления, которым удаётся привлечь частные инвестиции, как правило, определяют один-два флагманских якорных проекта — реализуемых или поддерживаемых государством, — призванных доказать жизнеспособность рынка и снизить риски дестинации для последующих частных инвесторов, вместо того чтобы выводить на рынок весь портфель одновременно и ожидать, что он будет поглощён разом. Если от стратегии развития дестинации также ожидается поддержка жилой недвижимости и вторых домов для диаспоры или международных покупателей — что всё чаще встречается при сочетании туризма и брендированной жилой застройки, — этот сегмент спроса следует оценивать отдельно, поскольку поведение таких покупателей существенно отличается от спроса на краткосрочный досуговый туризм.

Привлечение инвестиций: структурирование под капитал, а не только декларация намерений

Перечень площадок — ещё не инвестиционный портфель. Привлечение инвестиций требует, чтобы базовая коммерческая и правовая структура была проработана до обращения к инвестору, а не согласовывалась впоследствии по каждой сделке отдельно: такой подход медленен, непоследователен и подрывает доверие инвесторов ко всей программе.

• Доступ к земле и права владения, структурированные под иностранные или институциональные инвестиции: режимы долгосрочной аренды, зоны собственности или концессионные модели в зависимости от юрисдикции
• Адресные и ограниченные по срокам, а не всеобъемлющие стимулы, — чтобы привлекать именно те сегменты, которые нужны стратегии, а не субсидировать спрос, который возник бы и без них
• Подготовка площадок для инвесторов: статус прав собственности, инженерные сети, разрешённое использование и ориентировочная доходность, оформленные на уровне, позволяющем инвестиционному комитету институционального инвестора принять решение без многомесячной дополнительной проверки
• Чётко определённая роль институтов развития, суверенного соинвестирования или якорных операторов там, где рынку нужен сигнал доверия, прежде чем частный капитал будет готов вкладываться в масштабе

Жильё для персонала — часто недооцениваемое ограничение при привлечении инвестиций в туризм. Масштабная программа строительства объектов гостеприимства порождает параллельный спрос на доступное долгосрочное жильё для строителей и операционного персонала, и без решения этого вопроса он становится узким местом реализации. Его необходимо планировать целенаправленно, а не упоминать вскользь.

Управление и мониторинг: план — это более простая часть

Большинство национальных стратегий развития туризма, которым не удаётся конвертироваться в реализованные инвестиции, терпят неудачу не на этапе анализа, а на этапе реализации, поскольку после публикации плана ни один институт не несёт за него ответственность. Стратегия, действительно нацеленная на привлечение инвестиций, с самого начала определяет собственную систему управления:

• Проектный офис с мандатом и бюджетом, сохраняющимися дольше одного министерского срока
• Чётко определённый интерфейс взаимодействия с частным сектором — инвестиционный совет или аналогичный орган, — чтобы у инвесторов была единая и последовательная точка контакта, а не необходимость самостоятельно взаимодействовать с несколькими министерствами
• Показатели мониторинга, привязанные к инвестиционным вехам и этапам реализации, а не только к заголовочным цифрам турпотока, — чтобы отставание становилось заметным достаточно рано для корректировки
• Регулярная публичная отчётность, которая обеспечивает политическую подотчётность стратегии и сохраняет видимость портфеля проектов для инвестиционного сообщества на протяжении всего срока

Как выглядит национальная стратегия развития туризма, пригодная для финансирования

Туристические направления, которым удаётся конвертировать стратегию в реализованные частные инвестиции, с самого начала рассматривают её как инвестиционный продукт: доказательное прогнозирование спроса, позиционирование, достаточно конкретное, чтобы стать реальным конкурентным преимуществом, последовательный и готовый для инвесторов портфель проектов, структурирование, завершённое до переговоров с инвесторами, и система управления, рассчитанная на то, чтобы пережить политический цикл, в котором план был принят.

Если Ваше правительство или ведомство разрабатывает, обновляет или пытается сдвинуть с мёртвой точки национальную стратегию развития туризма или стратегию отдельной дестинации, наши команды в Дубае и Каире работают напрямую с правительствами и институциональными инвесторами именно на этом стыке государственной стратегии и частного капитала. Свяжитесь с нами, чтобы обсудить текущее состояние Вашей программы.