Élaborer une stratégie touristique nationale qui mobilise l'investissement
La plupart des schémas directeurs touristiques nationaux sont rédigés, lancés, puis discrètement remisés, parce qu'ils se lisent comme des documents de vision plutôt que comme des dossiers d'investissement. Une stratégie qui mobilise réellement les capitaux privés doit être construite autant du point de vue de l'investisseur que de celui du ministère : fondée sur des données de demande réelles, séquencée en un portefeuille de projets investissables et adossée à une gouvernance qui survit à un changement de ministre.
Demandez leur stratégie touristique à la plupart des autorités de destination et vous recevrez un document riche en ambitions — objectifs de fréquentation, positionnement de marque, liste de zones prioritaires — mais pauvre sur les mécanismes dont un investisseur a réellement besoin pour fonder sa décision : demande par segment, situation foncière et état des autorisations, rendements comparés à ceux des destinations concurrentes, et voie crédible vers les approbations. Le plan n'est pas tant erroné qu'incomplet au regard de son objectif affiché. Un document destiné à attirer des capitaux doit répondre aux exigences de preuve des investisseurs, non aux codes ambitieux de la communication.
Le deuxième écueil fréquent est un positionnement générique. Les destinations qui se décrivent dans les mêmes termes que tous leurs concurrents régionaux — « potentiel inexploité », « porte d'entrée vers », « riche patrimoine » — ne donnent à l'investisseur aucune raison de choisir un marché plutôt qu'un autre. Un positionnement qui mobilise les capitaux est précis : quels segments de visiteurs, issus de quels marchés émetteurs, sont mal servis par l'offre régionale actuelle, et pourquoi cette destination est-elle structurellement la mieux placée pour y répondre.
Une stratégie touristique nationale crédible commence par des données de demande ventilées par segment et par marché émetteur, et non par une prévision globale unique des arrivées. Cela suppose d'établir des prévisions distinctes pour les segments loisirs, affaires et MICE, culturel, aventure et transit, chacune rattachée à ses propres moteurs de croissance : connectivité aérienne, régime de visas, offre des destinations concurrentes, positionnement monétaire et de coûts.
Le positionnement découle de ces données au lieu de les précéder. Une destination dotée d'atouts patrimoniaux forts mais d'une faible connectivité aérienne avec les marchés émetteurs de loisirs, par exemple, sera peut-être mieux positionnée dans un premier temps sur les courts séjours régionaux et le MICE que sur les loisirs long-courriers — une conclusion que doivent dicter les données, et non le brief de marque.
Les données de demande et le positionnement ne deviennent utiles aux pouvoirs publics qu'une fois traduits en un véritable portefeuille de projets investissables — des sites précis, des types de produits précis, séquencés selon des calendriers de livraison réalistes. Cela exige des arbitrages d'adéquation produit-marché à l'échelle de chaque site : quels emplacements se prêtent à une offre de loisirs de type resort, lesquels à une hôtellerie urbaine et MICE, lesquels à une offre boutique adossée au patrimoine, à laquelle une marque de resort grand public ne conviendrait pas.
Le séquencement compte autant que la sélection. Les destinations qui parviennent à mobiliser l'investissement privé identifient généralement un ou deux projets phares — portés ou facilités par l'État — conçus pour prouver le marché et réduire le risque de la destination pour les investisseurs privés suivants, plutôt que de lancer simultanément l'ensemble du portefeuille en demandant au marché de l'absorber d'un coup. Lorsqu'une stratégie de destination doit aussi soutenir une offre résidentielle et de résidences secondaires destinée à la diaspora ou à une clientèle internationale — de plus en plus courant lorsque tourisme et résidences de marque sont associés —, ce segment de demande doit être évalué pour lui-même, car le comportement de ces acheteurs diffère sensiblement de celui de la demande de loisirs de courte durée.
Un portefeuille de sites n'est pas un portefeuille investissable. L'attraction des investissements exige que la structure commerciale et juridique sous-jacente soit arrêtée avant d'approcher un investisseur, et non négociée au cas par cas par la suite — une approche lente, incohérente, qui érode la confiance des investisseurs dans l'ensemble du programme.
Le logement des travailleurs est une contrainte souvent sous-estimée de l'attraction des investissements touristiques : un vaste programme de construction hôtelière crée une demande parallèle d'hébergements abordables de longue durée pour le personnel de chantier et d'exploitation, qui devient un goulet d'étranglement s'il n'est pas traité. Il doit être planifié explicitement, et non relégué au rang de note de bas de page.
La majorité des stratégies touristiques nationales qui ne se traduisent pas en investissements réalisés n'échouent pas au stade de l'analyse, mais à celui de la mise en œuvre, faute d'institution qui s'approprie le plan une fois publié. Une stratégie réellement conçue pour mobiliser l'investissement définit sa propre gouvernance dès le départ :
Les destinations qui transforment une stratégie touristique en investissements privés réalisés la traitent dès le départ comme un produit d'investissement : une prévision de la demande fondée sur les faits, un positionnement suffisamment précis pour constituer un véritable argument concurrentiel, un portefeuille séquencé et prêt pour les investisseurs, une structuration arrêtée avant les échanges avec ces derniers, et une gouvernance conçue pour survivre au cycle politique au cours duquel le plan a été lancé.
Si votre gouvernement ou votre autorité élabore, actualise ou cherche à relancer une stratégie touristique nationale ou de destination, nos équipes de Dubaï et du Caire travaillent directement avec les gouvernements et les investisseurs institutionnels précisément sur ce passage de témoin entre stratégie publique et capitaux privés. Contactez-nous pour faire le point sur l'état d'avancement de votre programme.
C'est un plan piloté par l'État qui définit les prévisions de demande, le positionnement de la destination, les sites de développement prioritaires, la structuration des investissements et la gouvernance du secteur touristique d'un pays, avec pour objectif explicite d'orienter à la fois l'investissement public et la mobilisation des capitaux privés sur un horizon pluriannuel.
Les délais varient selon la taille de la destination et l'état des données existantes, mais un plan rigoureux — couvrant la recherche primaire sur la demande, le développement de l'offre et la structuration des investissements — exige généralement une mission en plusieurs phases, sur plusieurs mois plutôt que quelques semaines.
Un schéma directeur touristique couvre l'ensemble du dossier d'investissement — demande, offre, foncier, structuration du capital et gouvernance ; une stratégie de marketing de destination porte sur le positionnement de marque et la promotion, et doit découler du travail de positionnement du schéma directeur, non s'y substituer.
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