Construir uma estratégia nacional de turismo que mobilize investimento

A maioria dos planos diretores nacionais de turismo é redigida, apresentada e depois discretamente arquivada, porque se lê como um documento de visão e não como um argumento de investimento. Uma estratégia que mobilize efetivamente capital privado tem de ser construída tanto do lado do investidor como do lado do ministério — assente em evidência real da procura, organizada numa carteira de projetos investíveis e sustentada por uma governação que sobreviva à mudança de ministro.

Porque é que a maioria dos planos diretores nacionais de turismo não mobiliza investimento

Peça à maioria das autoridades de destino a sua estratégia de turismo e receberá um documento rico em aspirações — metas de visitantes, posicionamento da marca, uma lista de zonas prioritárias — e pobre nos mecanismos de que um investidor realmente precisa para fundamentar uma decisão: procura por segmento, situação dos terrenos e do licenciamento, retornos comparados com os de destinos concorrentes e um caminho credível para as aprovações. O plano não está propriamente errado; está incompleto face ao objetivo que declara. Um documento destinado a atrair capital tem de ser construído segundo os padrões de evidência do investidor, e não segundo os padrões de ambição da comunicação.

A segunda falha comum é o posicionamento genérico. Destinos que se descrevem na mesma linguagem de todos os concorrentes regionais — potencial inexplorado, porta de entrada para, rico património — não dão ao investidor qualquer razão para escolher um mercado em detrimento de outro. O posicionamento que mobiliza capital é específico: que segmentos de visitantes, de que mercados emissores, estão mal servidos pela oferta regional atual, e porque é que este destino está estruturalmente mais bem posicionado para os servir.

Previsão da procura e posicionamento do destino: construir a base de evidência

Uma estratégia nacional de turismo credível começa com evidência da procura desagregada por segmento e mercado emissor, e não com uma única previsão agregada de chegadas. Isso implica construir previsões separadas para os segmentos de lazer, negócios e MICE, cultural, aventura e trânsito, cada uma associada aos seus próprios motores de crescimento — conectividade aérea, regime de vistos, oferta de destinos concorrentes, câmbio e posicionamento de custos.

• Análise dos mercados emissores: que países e segmentos de viajantes são estruturalmente alcançáveis com a conectividade aérea atual e prevista
• Benchmarking competitivo: o que oferecem os destinos comparáveis, a que nível de preço e com que desempenho de ocupação e de rendimento
• Auditoria de ativos: quais dos ativos naturais, culturais e patrimoniais do destino são verdadeiramente diferenciadores e quais são comuns na região
• Mapeamento de restrições: capacidade aérea, entraves nos vistos, disponibilidade de mão de obra e lacunas de infraestruturas que limitarão o crescimento independentemente da procura

O posicionamento decorre desta evidência, e não a antecede. Um destino com fortes ativos patrimoniais mas fraca conectividade aérea com os mercados emissores de lazer, por exemplo, pode estar inicialmente mais bem posicionado para a procura regional de estadias curtas e MICE do que para o lazer de longo curso — uma conclusão que deve ser ditada pela evidência, e não pelo caderno de encargos da marca.

Desenvolvimento de produto: transformar terrenos e ativos patrimoniais numa carteira de projetos investíveis

A evidência da procura e o posicionamento só se tornam úteis para o Estado quando traduzidos numa carteira de projetos efetivamente investível — locais concretos, com tipologias de produto concretas, sequenciados em função de prazos de execução realistas. Isto exige decisões de adequação produto-mercado ao nível de cada local: que localizações se prestam a produto de lazer em formato resort, quais se prestam a hotelaria urbana e MICE, quais se prestam a produto boutique ancorado no património, onde uma marca de resort de massas não se enquadraria.

A sequência é tão importante como a seleção. Os destinos que conseguem mobilizar investimento privado identificam normalmente um ou dois projetos âncora emblemáticos — apoiados ou viabilizados pelo Estado — concebidos para provar o mercado e reduzir o risco do destino para os investidores privados seguintes, em vez de lançarem toda a carteira em simultâneo e pedirem ao mercado que a absorva de uma só vez. Quando se espera também que uma estratégia de destino apoie produto residencial e de segunda habitação para a diáspora ou para compradores internacionais — algo cada vez mais comum quando se combinam turismo e residências de marca —, esse segmento da procura deve ser avaliado nos seus próprios termos, porque o comportamento destes compradores difere significativamente da procura de lazer de curta duração.

Captação de investimento: estruturar para o capital, não apenas para a intenção

Uma carteira de locais não é o mesmo que uma carteira de projetos investíveis. A captação de investimento exige que a estrutura comercial e jurídica subjacente esteja resolvida antes de se abordar um investidor, e não negociada caso a caso posteriormente — o que é lento, incoerente e mina a confiança dos investidores em todo o programa.

• Acesso à terra e regime de titularidade estruturados para o investimento estrangeiro ou institucional — direitos de superfície, zonas de propriedade plena ou modelos de concessão, consoante a jurisdição
• Conceção de incentivos direcionados e com prazo definido, em vez de generalizados, para atrair os segmentos de que a estratégia efetivamente precisa em vez de subsidiar procura que surgiria de qualquer forma
• Preparação de locais prontos para investidores: situação da titularidade, redes, uso permitido e retornos indicativos preparados com um rigor que permita ao comité de investimento de um investidor institucional decidir sem meses de due diligence adicional
• Um papel definido para as instituições financeiras de desenvolvimento, o coinvestimento soberano ou os operadores âncora, quando o mercado precisa de um sinal de credibilidade antes de o capital privado se comprometer em escala

A habitação para trabalhadores é uma restrição frequentemente subestimada na captação de investimento turístico — um grande programa de construção hoteleira gera uma procura paralela de alojamento acessível de longa duração para o pessoal de construção e de exploração, que, se não for acautelada, se torna um estrangulamento na execução. Deve ser planeada explicitamente, e não tratada como uma nota de rodapé.

Governação e monitorização: o plano é a parte mais fácil

A maioria das estratégias nacionais de turismo que não se convertem em investimento concretizado não falha na fase de análise — falha na execução, porque nenhuma instituição assume o plano depois de publicado. Uma estratégia verdadeiramente concebida para mobilizar investimento define a sua própria governação desde o início:

• Uma unidade de execução com mandato e orçamento que perdurem para além de um único mandato ministerial
• Uma interface definida com o setor privado — um conselho de investimento ou equivalente —, para que os investidores tenham um interlocutor único e coerente em vez de navegarem isoladamente entre vários ministérios
• Indicadores de monitorização associados a marcos de investimento e de execução, e não apenas aos números de chegadas de visitantes, para que o desempenho insuficiente seja visível a tempo de ser corrigido
• Uma periodicidade de prestação pública de contas que mantenha a estratégia politicamente responsabilizável e a carteira de projetos visível para a comunidade de investidores ao longo do tempo

Como é uma estratégia nacional de turismo financiável

Os destinos que convertem uma estratégia de turismo em investimento privado concretizado tratam a estratégia como um produto de investimento desde o início — previsão da procura assente em evidência, um posicionamento suficientemente específico para constituir uma verdadeira vantagem competitiva, uma carteira de projetos sequenciada e pronta para investidores, a estruturação resolvida antes das conversas com investidores e uma governação construída para sobreviver ao ciclo político em que o plano foi lançado.

Se o seu governo ou autoridade está a desenvolver, a atualizar ou a tentar desbloquear uma estratégia de turismo nacional ou de destino, as nossas equipas do Dubai e do Cairo trabalham diretamente com governos e investidores institucionais precisamente nesta passagem entre a estratégia pública e o capital privado. Contacte-nos para analisarmos o ponto em que se encontra o seu programa.