Costruire una strategia turistica nazionale che mobiliti gli investimenti

La maggior parte dei masterplan turistici nazionali viene redatta, presentata e poi silenziosamente archiviata, perché si legge come un documento di visione anziché come un caso di investimento. Una strategia capace di mobilitare davvero il capitale privato deve essere costruita tanto dal punto di vista dell'investitore quanto da quello del ministero: fondata su evidenze reali della domanda, articolata in una pipeline investibile e sostenuta da una governance in grado di sopravvivere al cambio di un ministro.

Perché la maggior parte dei masterplan turistici nazionali non mobilita investimenti

Se si chiede alla maggior parte delle autorità di destinazione la loro strategia turistica, si riceve un documento ricco di aspirazioni — obiettivi di arrivi, posizionamento del brand, un elenco di zone prioritarie — e povero degli elementi di cui un investitore ha effettivamente bisogno per assumere una decisione: domanda per segmento, situazione dei terreni e dei permessi, rendimenti comparati rispetto alle destinazioni concorrenti e un percorso credibile verso le autorizzazioni. Il piano non è tanto sbagliato quanto incompleto rispetto allo scopo dichiarato. Un documento destinato ad attrarre capitali deve rispondere agli standard probatori di un investitore, non agli standard di ambizione della comunicazione.

Il secondo errore ricorrente è un posizionamento generico. Le destinazioni che si descrivono con lo stesso linguaggio di ogni concorrente regionale — potenziale inespresso, porta d'accesso a, ricco patrimonio — non danno all'investitore alcun motivo per scegliere un mercato anziché un altro. Il posizionamento che mobilita capitali è specifico: quali segmenti di visitatori, provenienti da quali mercati, sono poco serviti dall'attuale offerta regionale, e perché questa destinazione è strutturalmente la più adatta a servirli.

Previsione della domanda e posizionamento della destinazione: costruire la base di evidenze

Una strategia turistica nazionale credibile parte da evidenze sulla domanda disaggregate per segmento e mercato di provenienza, non da un'unica previsione aggregata degli arrivi. Ciò significa elaborare previsioni separate per i segmenti leisure, business e MICE, culturale, avventura e transito, ciascuno legato ai propri fattori di crescita: connettività aerea, regime dei visti, offerta delle destinazioni concorrenti, posizionamento valutario e di costo.

• Analisi dei mercati di provenienza: quali Paesi e segmenti di viaggiatori sono strutturalmente raggiungibili in base alla connettività aerea attuale e programmata
• Benchmarking competitivo: cosa offrono le destinazioni comparabili, a quale fascia di prezzo e con quali performance di occupazione e di resa
• Audit degli asset: quali risorse naturali, culturali e storiche della destinazione sono davvero distintive e quali invece comuni a livello regionale
• Mappatura dei vincoli: capacità aerea, ostacoli legati ai visti, disponibilità di forza lavoro e carenze infrastrutturali che limiteranno la crescita a prescindere dalla domanda

Il posizionamento discende da queste evidenze, non le precede. Una destinazione con un forte patrimonio storico ma una debole connettività aerea verso i mercati di provenienza leisure, ad esempio, potrebbe essere inizialmente meglio posizionata sulla domanda regionale di brevi soggiorni e MICE che sul leisure a lungo raggio: una conclusione che devono essere le evidenze a determinare, non il brief di brand.

Sviluppo del prodotto: trasformare terreni e patrimonio in una pipeline investibile

Le evidenze sulla domanda e il posizionamento diventano utili per il governo solo quando vengono tradotti in una vera pipeline investibile: siti specifici, con tipologie di prodotto specifiche, scaglionati secondo tempi di realizzazione realistici. Ciò richiede decisioni di product-market fit a livello di singolo sito: quali localizzazioni si prestano a un prodotto leisure in formato resort, quali all'hospitality urbana e MICE, quali a un prodotto boutique legato al patrimonio storico, in cui un brand di resort per il mercato di massa non troverebbe posto.

La sequenza conta quanto la selezione. Le destinazioni che riescono a mobilitare investimenti privati individuano in genere uno o due progetti bandiera trainanti — sostenuti o resi possibili dal governo — pensati per dimostrare la solidità del mercato e ridurre il rischio della destinazione per gli operatori privati successivi, anziché immettere l'intera pipeline contemporaneamente chiedendo al mercato di assorbirla tutta in una volta. Quando una strategia di destinazione deve sostenere anche prodotti residenziali e seconde case per la diaspora o per acquirenti internazionali — una situazione sempre più frequente laddove turismo e sviluppo residenziale a marchio si combinano — questo segmento di domanda va valutato secondo logiche proprie, perché il comportamento d'acquisto differisce in modo significativo da quello della domanda leisure di breve soggiorno.

Attrazione degli investimenti: strutturare per il capitale, non solo per le intenzioni

Un portafoglio di siti non equivale a una pipeline investibile. Attrarre investimenti richiede che la struttura commerciale e giuridica sottostante sia definita prima di rivolgersi a un investitore, non negoziata caso per caso in un secondo momento: un approccio lento e incoerente che erode la fiducia degli investitori nell'intero programma.

• Accesso ai terreni e regime fondiario strutturati per investimenti esteri o istituzionali: diritti di superficie di lunga durata, zone in piena proprietà o modelli di concessione, a seconda dell'ordinamento
• Incentivi mirati e a tempo determinato anziché generalizzati, così da attrarre i segmenti di cui la strategia ha effettivamente bisogno invece di sovvenzionare una domanda che sarebbe arrivata comunque
• Presentazione dei siti pronta per gli investitori: titolarità, reti e servizi, destinazione d'uso consentita e rendimenti indicativi predisposti secondo uno standard su cui il comitato di un investitore istituzionale possa deliberare senza mesi di ulteriore due diligence
• Un ruolo definito per le istituzioni finanziarie di sviluppo, il co-investimento sovrano o gli operatori trainanti, laddove il mercato abbia bisogno di un segnale di credibilità prima che il capitale privato si impegni su larga scala

Gli alloggi per i lavoratori sono un vincolo spesso sottovalutato nell'attrazione di investimenti turistici: un ampio programma di costruzione alberghiera genera una domanda parallela di alloggi accessibili di lunga permanenza per il personale di cantiere e operativo che, se trascurata, diventa un collo di bottiglia per la realizzazione. Va pianificata esplicitamente, non relegata a una nota a margine.

Governance e monitoraggio: il piano è la parte più facile

La maggior parte delle strategie turistiche nazionali che non si traducono in investimenti realizzati non fallisce nella fase di analisi, ma in quella di attuazione, perché una volta pubblicato il piano nessuna istituzione ne ha la titolarità. Una strategia realmente concepita per mobilitare investimenti definisce fin dall'inizio la propria governance:

• Un'unità di attuazione con un mandato e un budget che sopravvivano oltre il singolo mandato ministeriale
• Un'interfaccia definita con il settore privato — un consiglio per gli investimenti o un organismo equivalente — affinché gli investitori abbiano un unico interlocutore coerente anziché doversi muovere autonomamente tra più ministeri
• Indicatori di monitoraggio legati alle tappe degli investimenti e della realizzazione, e non soltanto ai dati sugli arrivi dei visitatori, così che i ritardi emergano abbastanza presto da poter essere corretti
• Una cadenza di rendicontazione pubblica che mantenga la strategia politicamente responsabile e renda la pipeline visibile alla comunità degli investitori nel tempo

Come si presenta una strategia turistica nazionale finanziabile

Le destinazioni che riescono a tradurre una strategia turistica in investimenti privati realizzati la trattano fin dall'inizio come un prodotto d'investimento: previsioni della domanda fondate sull'evidenza, un posizionamento abbastanza specifico da costituire un vero argomento competitivo, una pipeline scaglionata e pronta per gli investitori, strutture definite prima dei colloqui con gli investitori e una governance costruita per sopravvivere al ciclo politico in cui il piano è stato lanciato.

Se il Suo governo o la Sua autorità sta elaborando, aggiornando o cercando di rilanciare una strategia turistica nazionale o di destinazione, i nostri team di Dubai e del Cairo lavorano direttamente con governi e investitori istituzionali proprio su questo passaggio tra strategia pubblica e capitale privato. Ci contatti per fare il punto sullo stato del Suo programma.