بناء استراتيجية وطنية للسياحة تحشد الاستثمار
تُكتب معظم المخططات العامة الوطنية للسياحة، وتُطلق، ثم تُركن بهدوء على الرفوف، لأنها تُقرأ بوصفها وثائق رؤية لا مبررات استثمارية. فالاستراتيجية القادرة فعلًا على حشد رأس المال الخاص يجب أن تُبنى من منظور المستثمر بقدر ما تُبنى من منظور الوزارة: مرتكزةً على أدلة طلب حقيقية، ومرتبةً في محفظة مشاريع قابلة للاستثمار، ومدعومةً بحوكمة تصمد أمام تغيّر الوزراء.
اطلب من معظم هيئات الوجهات استراتيجيتها السياحية، وستتسلّم وثيقة تزخر بالطموحات، من مستهدفات أعداد الزوار، وتموضع العلامة، وقائمة بالمناطق ذات الأولوية، لكنها تفتقر إلى الآليات التي يحتاجها المستثمر فعلًا لاتخاذ قراره: الطلب حسب الشريحة، ووضع الأراضي والتراخيص، والعوائد المقارنة مع الوجهات المنافسة، ومسار موثوق للحصول على الموافقات. فالخطة ليست خاطئة بقدر ما هي قاصرة عن تحقيق غايتها المعلنة. إن الوثيقة المعدّة لاستقطاب رأس المال يجب أن تُبنى وفق معايير الإثبات التي يعتمدها المستثمرون، لا وفق معايير الطموح التي تحكم الخطاب الإعلامي.
أما الإخفاق الشائع الثاني فهو التموضع العام غير المميِّز. فالوجهات التي تصف نفسها باللغة ذاتها التي يستخدمها كل منافس إقليمي، من قبيل «إمكانات غير مستغلة» و«بوابة إلى» و«تراث عريق»، لا تمنح المستثمر أي سبب لتفضيل سوق على أخرى. إن التموضع القادر على حشد رأس المال تموضعٌ محدد: أي شرائح الزوار، ومن أي أسواق مصدّرة، لا يلبي المعروض الإقليمي الحالي احتياجاتها على نحو كافٍ، ولماذا تتمتع هذه الوجهة بموقع هيكلي يجعلها الأقدر على خدمتها.
تنطلق الاستراتيجية الوطنية الموثوقة للسياحة من أدلة طلب مفصّلة حسب الشريحة والسوق المصدّرة، لا من توقع إجمالي واحد لأعداد الوافدين. ويعني ذلك إعداد توقعات مستقلة لكل شريحة من شرائح الزوار: الترفيه، والأعمال وسياحة الاجتماعات والحوافز والمؤتمرات والمعارض (MICE)، والسياحة الثقافية، وسياحة المغامرات، وزوار العبور، بحيث ترتبط كل شريحة بمحركات نموها الخاصة: الربط الجوي، ونظام التأشيرات، والمعروض في الوجهات المنافسة، والتموضع من حيث العملة والتكلفة.
يأتي التموضع نتيجةً لهذه الأدلة لا سابقًا لها. فالوجهة التي تمتلك أصولًا تراثية قوية لكنها تعاني ضعف الربط الجوي مع أسواق الترفيه المصدّرة، على سبيل المثال، قد تكون في البداية أنسب للتموضع نحو طلب العطلات القصيرة الإقليمية وسياحة MICE منها نحو سياحة الترفيه بعيدة المدى، وهو استنتاج ينبغي أن تقوده الأدلة، لا موجز العلامة.
لا تصبح أدلة الطلب والتموضع ذات جدوى للحكومة إلا حين تُترجم إلى محفظة مشاريع فعلية قابلة للاستثمار: مواقع محددة، بأنواع منتجات محددة، مرتبة وفق جداول تسليم واقعية. ويتطلب ذلك قرارات بشأن ملاءمة المنتج للسوق على مستوى كل موقع: أي المواقع يناسب منتجات المنتجعات الترفيهية، وأيها يناسب الضيافة الحضرية وسياحة MICE، وأيها يناسب المنتجات الفندقية الصغيرة ذات الطابع التراثي التي لا تلائمها علامات المنتجعات الموجهة للسوق الواسعة.
ولا يقل الترتيب الزمني أهميةً عن الاختيار. فالوجهات التي تنجح في حشد الاستثمار الخاص تحدد عادةً مشروعًا أو مشروعين رئيسيين محوريين، تدعمهما الحكومة أو تمكّنهما، يُصمَّمان لإثبات جدوى السوق وتخفيف مخاطر الوجهة أمام المستثمرين من القطاع الخاص اللاحقين، بدلًا من طرح المحفظة كاملةً دفعة واحدة ومطالبة السوق باستيعابها في آن واحد. وحيث يُنتظر من استراتيجية الوجهة أن تدعم أيضًا المنتجات السكنية ومنازل الإقامة الثانية لأبناء المهجر أو قاعدة المشترين الدوليين، وهو أمر بات شائعًا على نحو متزايد حيث يُدمج التطوير السياحي مع المساكن ذات العلامات التجارية، فينبغي تقييم شريحة الطلب هذه وفق معاييرها الخاصة، لأن سلوك مشتريها يختلف اختلافًا جوهريًا عن طلب الترفيه قصير الإقامة.
إن محفظة المواقع ليست مرادفًا لمحفظة قابلة للاستثمار. فاستقطاب الاستثمار يتطلب حسم الهيكل التجاري والقانوني الأساسي قبل التوجه إلى المستثمر، لا التفاوض عليه صفقةً بصفقة لاحقًا، وهو نهج بطيء وغير متسق ويقوّض ثقة المستثمرين في البرنامج بأكمله.
يُعدّ إسكان العاملين قيدًا كثيرًا ما يُستهان به في استقطاب الاستثمار السياحي؛ إذ يولّد برنامج البناء الفندقي الضخم طلبًا موازيًا على مساكن ميسورة التكلفة للإقامة الطويلة لعمال البناء والتشغيل، وإن لم يُعالج تحوّل إلى عنق زجاجة يعيق التسليم. لذا ينبغي التخطيط له صراحةً بدلًا من التعامل معه بوصفه هامشًا.
إن غالبية الاستراتيجيات الوطنية للسياحة التي تعجز عن التحول إلى استثمارات منجزة لا تُخفق في مرحلة التحليل، بل تُخفق في التنفيذ، لأنه لا توجد مؤسسة تتولى ملكية الخطة بعد نشرها. والاستراتيجية المصممة فعلًا لحشد الاستثمار تحدد حوكمتها منذ البداية:
إن الوجهات التي تنجح في تحويل استراتيجيتها السياحية إلى استثمارات خاصة منجزة تتعامل مع الاستراتيجية بوصفها منتجًا استثماريًا منذ البداية: تنبؤ بالطلب قائم على الأدلة، وتموضع محدد بما يكفي ليشكّل ميزة تنافسية حقيقية، ومحفظة مشاريع مرتبة زمنيًا وجاهزة للمستثمرين، وهيكلة محسومة قبل الحوار مع المستثمرين، وحوكمة مصممة لتتجاوز الدورة السياسية التي أُطلقت فيها الخطة.
إذا كانت حكومتكم أو هيئتكم تعمل على إعداد استراتيجية سياحية على المستوى الوطني أو على مستوى الوجهة، أو تحديثها، أو تجاوز تعثّرها، فإن فريقينا في دبي والقاهرة يعملان مباشرةً مع الحكومات والمستثمرين المؤسسيين على هذه المرحلة الانتقالية تحديدًا بين الاستراتيجية العامة ورأس المال الخاص. تواصل معنا لمناقشة الموقع الذي بلغه برنامجكم حاليًا.
هي خطة تقودها الحكومة، تحدد توقعات الطلب، وتموضع الوجهة، ومواقع التطوير ذات الأولوية، وهيكلة الاستثمار، والحوكمة في قطاع السياحة بالدولة، بهدف صريح هو توجيه الاستثمار العام وحشد رأس المال الخاص على مدى أفق زمني يمتد لعدة سنوات.
تتفاوت المدد الزمنية بحسب حجم الوجهة وحالة البيانات المتاحة، غير أن إعداد خطة رصينة تشمل أبحاث الطلب الأولية وتطوير المنتج وهيكلة الاستثمار يتطلب عادةً تكليفًا متعدد المراحل يمتد لعدة أشهر لا لأسابيع.
يغطي المخطط العام للسياحة المبررات الاستثمارية كاملةً: الطلب، والمنتج، والأراضي، وهيكلة رأس المال، والحوكمة؛ أما استراتيجية تسويق الوجهة فتركز على تموضع العلامة والترويج لها، وينبغي أن تنبثق من أعمال التموضع في المخطط العام، لا أن تحل محلها.
تحدّث مباشرةً مع أحد كبار الشركاء بشأن مشروعك أو أصلك أو برنامجك.
تواصل معنا