Jak zbudować krajową strategię turystyczną, która mobilizuje inwestycje

Większość krajowych masterplanów turystycznych zostaje napisana, ogłoszona, a potem po cichu odłożona na półkę, ponieważ czyta się je jak dokumenty wizji, a nie uzasadnienia inwestycyjne. Strategia, która rzeczywiście mobilizuje kapitał prywatny, musi być budowana w równym stopniu z perspektywy inwestora, co ministerstwa — oparta na rzeczywistych danych o popycie, ułożona w portfel projektów gotowych do inwestycji i wsparta ładem zarządczym, który przetrwa zmianę ministra.

Dlaczego większość krajowych masterplanów turystycznych nie mobilizuje inwestycji

Większość organów zarządzających destynacjami zapytana o strategię turystyczną przedstawi dokument bogaty w aspiracje — docelowe liczby odwiedzających, pozycjonowanie marki, listę stref priorytetowych — a ubogi w mechanizmy, których inwestor faktycznie potrzebuje do podjęcia decyzji: popyt według segmentów, status gruntów i pozwoleń, porównanie stóp zwrotu z konkurencyjnymi destynacjami oraz wiarygodną ścieżkę uzyskania zgód. Plan nie tyle jest błędny, ile niekompletny w stosunku do deklarowanego celu. Dokument, który ma przyciągać kapitał, musi spełniać inwestorskie standardy dowodowe, a nie komunikacyjne standardy ambicji.

Drugim częstym błędem jest ogólnikowe pozycjonowanie. Destynacje, które opisują się tym samym językiem co każdy konkurent w regionie — „niewykorzystany potencjał”, „brama do…”, „bogate dziedzictwo” — nie dają inwestorowi żadnego powodu, by wybrać jeden rynek zamiast innego. Pozycjonowanie, które mobilizuje kapitał, jest konkretne: które segmenty odwiedzających, z których rynków źródłowych, są niedostatecznie obsługiwane przez obecną podaż w regionie i dlaczego ta destynacja jest strukturalnie najlepiej przygotowana, by je obsłużyć.

Prognozowanie popytu i pozycjonowanie destynacji: budowanie bazy dowodowej

Wiarygodna krajowa strategia turystyczna zaczyna się od danych o popycie w podziale na segmenty i rynki źródłowe, a nie od jednej zagregowanej prognozy przyjazdów. Oznacza to budowanie osobnych prognoz dla segmentów wypoczynkowego, biznesowego i MICE, kulturowego, przygodowego i tranzytowego — każdej powiązanej z własnymi czynnikami wzrostu: dostępnością połączeń lotniczych, reżimem wizowym, podażą konkurencyjnych destynacji, kursem waluty i pozycją kosztową.

• Analiza rynków źródłowych: do których krajów i segmentów podróżnych można strukturalnie dotrzeć przy obecnych i planowanych połączeniach lotniczych
• Benchmarking konkurencyjny: co oferują porównywalne destynacje, w jakim przedziale cenowym i przy jakim obłożeniu oraz rentowności
• Audyt zasobów: które z zasobów przyrodniczych, kulturowych i dziedzictwa destynacji rzeczywiście ją wyróżniają, a które są powszechne w regionie
• Mapowanie ograniczeń: przepustowość lotnicza, bariery wizowe, dostępność kadr i luki infrastrukturalne, które ograniczą wzrost niezależnie od popytu

Pozycjonowanie wynika z tych danych, a nie je poprzedza. Przykładowo destynacja z bogatym dziedzictwem, ale słabymi połączeniami lotniczymi z rynkami źródłowymi turystyki wypoczynkowej, może początkowo lepiej pozycjonować się na regionalny popyt na krótkie wyjazdy i MICE niż na dalekodystansową turystykę wypoczynkową — do takiego wniosku powinny prowadzić dane, a nie założenia marki.

Rozwój produktu: przekształcanie gruntów i zasobów dziedzictwa w portfel projektów gotowych do inwestycji

Dane o popycie i pozycjonowanie stają się użyteczne dla rządu dopiero wtedy, gdy zostaną przełożone na rzeczywisty portfel projektów gotowych do inwestycji — konkretne tereny z konkretnymi typami produktów, ułożone w kolejności zgodnej z realistycznymi harmonogramami realizacji. Wymaga to decyzji o dopasowaniu produktu do rynku na poziomie poszczególnych terenów: które lokalizacje nadają się pod wypoczynkowy produkt w formacie kurortu, które pod hotelarstwo miejskie i MICE, a które pod butikowy produkt oparty na dziedzictwie, do którego nie pasowałaby masowa marka kurortowa.

Kolejność ma równie duże znaczenie jak wybór. Destynacje, którym udaje się mobilizować inwestycje prywatne, zazwyczaj wskazują jeden lub dwa flagowe projekty kotwiczące — wspierane lub umożliwiane przez rząd — których celem jest potwierdzenie istnienia rynku i ograniczenie ryzyka destynacji dla kolejnych inwestorów prywatnych, zamiast udostępniać cały portfel jednocześnie i oczekiwać, że rynek wchłonie go od razu. Jeśli strategia destynacji ma również wspierać produkt mieszkaniowy i drugie domy dla diaspory lub nabywców zagranicznych — co jest coraz częstsze tam, gdzie łączy się turystykę z rezydencjami markowymi — ten segment popytu należy oceniać odrębnie, ponieważ zachowania jego nabywców istotnie różnią się od popytu na krótkie pobyty wypoczynkowe.

Przyciąganie inwestycji: struktury pod realny kapitał, a nie same deklaracje

Portfel terenów to nie to samo co portfel projektów gotowych do inwestycji. Przyciąganie inwestycji wymaga rozstrzygnięcia struktury handlowej i prawnej, zanim nastąpi kontakt z inwestorem, a nie negocjowania jej później transakcja po transakcji, co jest powolne, niespójne i podważa zaufanie inwestorów do całego programu.

• Dostęp do gruntów i stosunki własnościowe ustrukturyzowane pod inwestycje zagraniczne lub instytucjonalne — ramy prawa dzierżawy, strefy pełnej własności lub modele koncesyjne, zależnie od jurysdykcji
• Zachęty ukierunkowane i ograniczone w czasie, a nie powszechne, tak aby przyciągały segmenty, których strategia faktycznie potrzebuje, zamiast dotować popyt, który i tak by się pojawił
• Przygotowanie terenów pod inwestorów: status tytułu prawnego, media, dopuszczalne funkcje i orientacyjne stopy zwrotu opracowane w standardzie, na podstawie którego komitet inwestora instytucjonalnego może podjąć decyzję bez wielomiesięcznej dodatkowej weryfikacji
• Określona rola instytucji finansowania rozwoju, państwowych współinwestycji lub operatorów kotwiczących tam, gdzie rynek potrzebuje sygnału wiarygodności, zanim kapitał prywatny zaangażuje się na dużą skalę

Mieszkania pracownicze to często niedoceniane ograniczenie w przyciąganiu inwestycji turystycznych — duży program budowy obiektów hotelowych generuje równoległy popyt na przystępne zakwaterowanie długoterminowe dla pracowników budowy i personelu operacyjnego, który, jeśli nie zostanie zaspokojony, staje się wąskim gardłem realizacji. Należy je wprost uwzględnić w planach, a nie traktować jako przypisu.

Ład zarządczy i monitorowanie: plan to łatwiejsza część

Większość krajowych strategii turystycznych, które nie przekładają się na zrealizowane inwestycje, nie zawodzi na etapie analizy — zawodzi na etapie wdrożenia, ponieważ po publikacji planu żadna instytucja nie bierze za niego odpowiedzialności. Strategia rzeczywiście zaprojektowana z myślą o mobilizacji inwestycji od początku określa własny ład zarządczy:

• Jednostka ds. realizacji z kompetencjami i budżetem wykraczającymi poza jedną kadencję ministra
• Określony punkt styku z sektorem prywatnym — rada inwestycyjna lub jej odpowiednik — tak aby inwestorzy mieli jeden stały punkt kontaktu, zamiast samodzielnie poruszać się między wieloma ministerstwami
• Wskaźniki monitorowania powiązane z kamieniami milowymi inwestycji i realizacji, a nie tylko z nagłówkowymi liczbami przyjazdów, tak aby słabsze wyniki były widoczne wystarczająco wcześnie, by je skorygować
• Regularna sprawozdawczość publiczna, która zapewnia polityczną rozliczalność strategii i utrzymuje portfel projektów w polu widzenia społeczności inwestorów w dłuższym okresie

Jak wygląda bankowalna krajowa strategia turystyczna

Destynacje, które przekuwają strategię turystyczną w zrealizowane inwestycje prywatne, od początku traktują ją jako produkt inwestycyjny — z prognozowaniem popytu opartym na danych, pozycjonowaniem na tyle konkretnym, by stanowiło realny argument konkurencyjny, uporządkowanym i gotowym dla inwestorów portfelem projektów, strukturyzacją rozstrzygniętą przed rozmowami z inwestorami oraz ładem zarządczym zbudowanym tak, by przetrwał cykl polityczny, w którym plan ogłoszono.

Jeśli Państwa rząd lub instytucja opracowuje, aktualizuje lub próbuje odblokować krajową strategię turystyczną bądź strategię dla konkretnej destynacji, nasze zespoły w Dubaju i Kairze współpracują bezpośrednio z rządami i inwestorami instytucjonalnymi właśnie na tym styku strategii publicznej i kapitału prywatnego. Zapraszamy do kontaktu, aby omówić obecny etap Państwa programu.