Slik bygger du en nasjonal reiselivsstrategi som utløser investeringer

De fleste nasjonale masterplaner for reiseliv blir skrevet, lansert og deretter stille lagt i skuffen, fordi de leses som visjonsdokumenter og ikke som investeringscase. En strategi som faktisk utløser privat kapital, må bygges like mye fra investorens side av bordet som fra departementets — forankret i reelle etterspørselsdata, satt opp i riktig rekkefølge som en investerbar prosjektportefølje og støttet av en styringsmodell som overlever et ministerskifte.

Hvorfor de fleste nasjonale masterplaner for reiseliv ikke utløser investeringer

Be de fleste destinasjonsmyndigheter om reiselivsstrategien deres, og du får et dokument som er tungt på ambisjoner — mål for antall besøkende, merkevareposisjonering, en liste over prioriterte soner — og lett på mekanikken en investor faktisk trenger for å kunne ta en beslutning: etterspørsel per segment, status for arealer og tillatelser, sammenlignbar avkastning mot konkurrerende destinasjoner og en troverdig vei til godkjenning. Planen er ikke så mye feil som ufullstendig for sitt uttalte formål. Et dokument som skal tiltrekke kapital, må bygges etter investorers krav til dokumentasjon, ikke etter kommunikasjonsfagets krav til ambisjoner.

Den andre vanlige svakheten er generisk posisjonering. Destinasjoner som beskriver seg selv med det samme språket som alle regionale konkurrenter — uutnyttet potensial, porten til, rik kulturarv — gir ikke en investor noen grunn til å velge ett marked fremfor et annet. Posisjonering som utløser kapital, er konkret: hvilke besøkssegmenter, fra hvilke opprinnelsesmarkeder, som er dårlig dekket av dagens regionale tilbud, og hvorfor akkurat denne destinasjonen strukturelt sett er best plassert til å betjene dem.

Etterspørselsprognoser og destinasjonsposisjonering: å bygge kunnskapsgrunnlaget

En troverdig nasjonal reiselivsstrategi starter med etterspørselsdata fordelt på segment og opprinnelsesmarked, ikke én samlet prognose for ankomster. Det betyr at det lages egne prognoser for ferie-, forretnings- og MICE-, kultur-, eventyr- og transittsegmentene, hver knyttet til sine egne vekstdrivere — flyforbindelser, visumregime, tilbudet i konkurrerende destinasjoner, valuta og kostnadsnivå.

• Analyse av opprinnelsesmarkeder: hvilke land og segmenter av reisende som strukturelt kan nås med dagens og planlagte flyforbindelser
• Benchmarking mot konkurrenter: hva sammenlignbare destinasjoner tilbyr, til hvilket prisnivå, med hvilket belegg og hvilken inntjening
• Kartlegging av ressurser: hvilke av destinasjonens natur-, kultur- og kulturarvressurser som virkelig skiller seg ut, og hvilke som er vanlige i regionen
• Kartlegging av begrensninger: flykapasitet, visumhindringer, tilgang på arbeidskraft og mangler i infrastrukturen som vil begrense veksten uansett etterspørsel

Posisjoneringen følger av dette kunnskapsgrunnlaget, ikke omvendt. En destinasjon med sterke kulturarvressurser, men svake flyforbindelser til opprinnelsesmarkedene for ferietrafikk, kan for eksempel være bedre posisjonert i første omgang mot regional etterspørsel etter korte opphold og MICE enn mot langdistanse ferietrafikk — en konklusjon som dataene bør styre, ikke merkevarebriefen.

Produktutvikling: å gjøre arealer og kulturarvressurser om til en investerbar prosjektportefølje

Etterspørselsdata og posisjonering blir først nyttige for myndighetene når de omsettes til en faktisk investerbar prosjektportefølje — konkrete områder, med konkrete produkttyper, satt i rekkefølge etter realistiske tidsplaner for gjennomføring. Dette krever beslutninger om produkt-marked-tilpasning på stedsnivå: hvilke steder som egner seg for ferieprodukter i resortformat, hvilke som egner seg for hoteller i by- og MICE-segmentet, og hvilke som egner seg for kulturarvbaserte boutiqueprodukter der en resortmerkevare for massemarkedet ikke ville passe.

Rekkefølgen betyr like mye som utvalget. Destinasjoner som lykkes med å utløse private investeringer, peker som regel ut ett eller to flaggskip- og ankerprosjekter — statsstøttede eller statlig tilrettelagte — som skal bevise markedet og redusere risikoen ved destinasjonen for private aktører som kommer etter, i stedet for å slippe hele prosjektporteføljen samtidig og be markedet absorbere den på én gang. Der en destinasjonsstrategi også skal underbygge boliger og fritidsboliger for diasporakjøpere eller internasjonale kjøpere — stadig vanligere der reiseliv og merkevareboliger kombineres — bør dette etterspørselssegmentet vurderes på egne premisser, fordi kjøpsatferden skiller seg vesentlig fra etterspørselen etter korte ferieopphold.

Tiltrekning av investeringer: strukturert for kapital, ikke bare intensjoner

En portefølje av tomter er ikke det samme som en investerbar prosjektportefølje. For å tiltrekke investeringer må den underliggende kommersielle og juridiske strukturen være avklart før en investor kontaktes, ikke forhandles avtale for avtale i etterkant, noe som er tregt, inkonsekvent og svekker investorenes tillit til hele programmet.

• Tilgang til arealer og eierforhold strukturert for utenlandske eller institusjonelle investeringer — rammeverk for festeavtaler, soner med selveierskap eller konsesjonsmodeller, avhengig av jurisdiksjon
• Insentiver som er målrettede og tidsbegrensede snarere enn generelle, slik at de tiltrekker segmentene strategien faktisk trenger, i stedet for å subsidiere etterspørsel som ville kommet uansett
• Investorklar pakking av tomter: hjemmelsstatus, teknisk infrastruktur, tillatt bruk og indikativ avkastning, utarbeidet etter en standard som en institusjonell investors investeringskomité kan handle på uten måneder med videre due diligence
• En definert rolle for utviklingsfinansinstitusjoner, statlig saminvestering eller ankeroperatører der markedet trenger et troverdighetssignal før privat kapital vil binde seg i stor skala

Boliger for arbeidsstyrken er en ofte undervurdert begrensning når reiselivsinvesteringer skal tiltrekkes — et stort byggeprogram for hoteller skaper en parallell etterspørsel etter rimelige langtidsboliger for bygge- og driftspersonell, som blir en flaskehals for gjennomføringen hvis den ikke håndteres. Det bør planlegges for eksplisitt, ikke behandles som en fotnote.

Styring og oppfølging: planen er den enkleste delen

De fleste nasjonale reiselivsstrategier som ikke blir til faktiske investeringer, feiler ikke i analysefasen — de feiler i gjennomføringen, fordi ingen institusjon eier planen når den først er publisert. En strategi som virkelig er utformet for å utløse investeringer, fastsetter sin egen styring fra starten av:

• En gjennomføringsenhet med mandat og budsjett som varer lenger enn én ministers embetsperiode
• Et definert grensesnitt mot privat sektor — et investeringsråd eller tilsvarende — slik at investorene har ett fast kontaktpunkt i stedet for å måtte forholde seg til flere departementer hver for seg
• Oppfølgingsindikatorer knyttet til milepæler for investeringer og gjennomføring, ikke bare overskrifter om antall ankomster, slik at svake resultater blir synlige tidlig nok til å korrigeres
• En fast rytme for offentlig rapportering som holder strategien politisk ansvarlig og prosjektporteføljen synlig for investormiljøet over tid

Slik ser en finansierbar nasjonal reiselivsstrategi ut

Destinasjonene som omsetter en reiselivsstrategi til faktiske private investeringer, behandler strategien som et investeringsprodukt fra starten av — faktabaserte etterspørselsprognoser, posisjonering som er konkret nok til å være et reelt konkurranseargument, en investorklar prosjektportefølje i riktig rekkefølge, strukturering avklart før samtalene med investorer, og styring bygget for å vare lenger enn den politiske syklusen planen ble lansert i.

Hvis regjeringen eller etaten din utvikler, oppdaterer eller prøver å få fart på en nasjonal eller destinasjonsbasert reiselivsstrategi, arbeider teamene våre i Dubai og Kairo direkte med myndigheter og institusjonelle investorer om nettopp denne overgangen mellom offentlig strategi og privat kapital. Ta kontakt for å drøfte hvor programmet ditt står i dag.